Liste des articles concernant motivation
80% des salariés français ont plaisir à aller travailler
Comment les salariés perçoivent t’ils leur entreprise ? Sont ils fiers d’y travailler ? Quelles sont les principaux points de satisfaction qu’ils y trouvent ? Les salariés de 16 pays à travers le Monde (Chine, Russie, Canada, Belgique, Brésil, Etats Unis, France, Suisse, Maroc, Allemagne, Pologne, Finlande, Royaume Uni, Italie, Espagne, Roumanie) ont répondu à une vaste enquête, voici ce qu’il en ressort :
C’est au Brésil que les salariés prennent le plus de plaisir à aller travailler (96%). Les Marocains et les Suisses suivent le près les salariés Brésiliens car ils sont respectivement 93% et 92% à aller travailler avec plaisir. Les français, avec un taux de 80%, se retrouvent en 15è position du classement, juste devant le Royaume-Uni où, malgré leur dernière position, ils sont tout de même 78% à se rendre au travail avec plaisir.
Parmi les 16 pays interrogés c’est en Suisse que les salariés sont le plus satisfaits de la nature et du contenu de leur travail (89%), au Brésil que les relations avec le supérieur hiérarchique sont les meilleures (86%), en Chine que les perspectives d’évolution professionnelles sont jugées les meilleures (69%), et en Belgique qu’on trouve le meilleur taux de satisfaction quant à la rémunération (63%). Les salariés les plus motivés sont les La suite >
Le management orienté résultats
Le management orienté résultats
Le management orienté résultats est un modèle de gestion inventé en 1966 par les néerlandais Jan Schouten et Wim Van Beers. Il a pour but d’optimiser les résultats d’une équipe en fixant des objectifs individuels clairs et mesurables.
Cette théorie part du principe qu’une personne travaillera avec plus d’enthousiasme et de plaisir si :
- elle sait clairement ce que son manager ou son supérieur attend d’elle
- elle est impliquée dans la fixation de ses objectifs
- elle dispose des outils et méthodes pour pouvoir répondre à ces attentes et atteindre les objectifs fixés
- elle est suivie et reçoit un feedback sur ses performances
Pour que ce modèle fonctionne, le manager doit fixer des objectifs, déterminer les priorités et mettre à disposition de son collaborateur les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs : le temps, les outils, la capacité de production. L’employé quant à lui fournit de son temps, ses connaissances, ses compétences et s’engage à remplir ses objectifs.
Fixer un objectif avec le SMARTPour fixer un objectif il est important que celui-ci respecte la règle SMART, il doit être :
- Spécifique : utilisation d’un verbe d’action, activité ou mission précise
- Mesurable : grâce à des indicateurs qui permettront de suivre l’évolution
- Accepté par les deux parties
- Ressources : donner les moyens au salarié d’y arriver
- Temporel La suite >
Près d’un salarié sur deux considère ses collaborateurs de la génération Y comme moins motivés et moins efficaces
Comment sont perçus les jeunes salariés de la génération Y ? Par quoi se caractérisent t’ils ? Leurs collaborateurs plus âgés répondent !
L’image reflétée par la génération Y est peu flatteuse : leurs ainés les considèrent comme plus individualistes (58%), moins efficaces (48%), moins motivés (46%), moins enthousiastes (44%) et moins polyvalents (44%) et pourtant plus ambitieux (55%). La génération Y n’est d’accord que sur ce dernier point : ils sont en effet plus ambitieux que leurs ainés. Mais pour être à la hauteur de leurs ambitions ils disent être au contraire motivés, enthousiastes, efficaces et polyvalents ! Leurs attentes sont identiques à celles des salariés de la génération précédente : le maintient de l’emploi, un bon niveau de salaire et de bonnes conditions de travail.
Cette enquête a également interrogé les chefs d’entreprise et les salariés sur leur vision de l’avenir : alors qu’il y a un an les chefs d’entreprise étaient 19 % à estimer que leur activité allait se dégrader dans les 6 mois à venir et les salariés 14% à le penser également, cette année ils sont respectivement 29% et 24% à avoir cette vision plutôt pessimiste pour les mois à venir.
Retrouvez cet article sur notre blog : http://www.formation-meltis.fr
La suite >Changement de poste ou d’entreprise, formation : les cadres veulent évoluer
L’Apec a interrogé les cadres sur leur vision de l’avenir proche, leurs motivations à bouger et les obstacles qui s’y opposent. Il s’avère que dans les années à venir 1 cadre sur deux souhaiterai changer de poste. La plupart d’entre eux souhaiteraient le faire en changeant d’entreprise, le reste en évolution interne. Un cadre sur cinq aimerait suivre une formation, et un cadre sur 10 envisage la création d’entreprise. Les principaux obstacles à ces évolutions sont leur manque de connaissance du marché, la difficulté à monter leur projet seul, et l’inquiétude face à la réaction de leur employeur.
Les principales difficultés rencontrées par les cadres pour évoluer en interne sont les suivantes :
- Le manque de perspective d’évolution professionnelle dans l’entreprise
- La politique RH de l’entreprise
- La difficulté à exprimer ses souhaits et à « se vendre »
- L’âge du cadre
- La taille de l’entreprise qui est trop petite
Retrouvez cet article sur le blog de Meltis : http://www.formation-meltis.fr
Le moral des cadres s’effondre
Alors que Mai 2011 voyait les indicateurs à la hausse, la rentrée 2011 est beaucoup moins prometteuse, suite à la crise financière actuelle liée aux dettes des Etats-Unis et de la zone euro. Ainsi, le baromètre de bien-être des cadres enregistre sa plus forte baisse, de 30 points, depuis sa création. L’indicateur tombe même à -55, alors qu’en Février 2009, en plein cœur de la crise des subprimes, il avait chuté à -45. Les cadres ont en effet le moral qui chute, et ce pour deux raisons : les perspectives de niveau de vie et de chômage tout comme les perspectives professionnelles (situation financière, opportunités, motivation) sont dans le rouge. S’ajoute à cela le fait que 70% des cadres craignent une nouvelle récession, qui détériorerait encore les niveaux de vie et de chômage. En effet, 74% des cadres anticipent une dégradation du niveau de vie dans les prochains mois, et 78% prévoient une augmentation du chômage. L’impact de la crise actuelle semble plus marquant pour eux qu’en 2008-2009 : en effet, les politiques de rigueur des gouvernements auront plus d’impact sur l’économie réelle, et les risques de récession sont d’autant plus importants que, cette fois, les Etats n’ont plus les moyens de relancer La suite >
Aménagement des bureaux : facteur de bien-être pour 86 % des salariés
Le bien-être au travail dépend de plusieurs facteurs : le management, l’ambiance au sein de l’entreprise, les relations avec les collègues, les missions et responsabilités confiées…mais aussi de l’espace de travail lui-même. L’étude suivante montre l’importance de l’aménagement de l’espace de travail et du bureau de chacun dans son niveau de bien-être au travail.
Bureau individuel ou open space ? Parmi les 547 actifs travaillant dans un bureau interrogés, ils sont 40 % à bénéficier d’un bureau individuel, les 60% restants se partageant entre bureaux collectifs de 2 à 4 personnes, open space, ou n’ayant pas de bureau dédié. 77% des répondants disposent de salles de réunion appropriées, 53% disposent de petites salles de réunion, 45% d’espaces détente/lounge, 33% de bureaux en libre service.
Parmi les critères favorisant le bien-être au travail, les salariés ont cité :
- l’intérêt du travail (53%)
- la qualité de vie au travail (38%)
- le niveau de rémunération (37%)
La qualité de vie au travail, placée en second dans les priorités des salariés dépend majoritairement de trois critères :
- les relations entre collègues (84%)
- l’espace de travail (48%)
- l’absence de bruit (28%)
L’espace de travail a donc un impact important sur les salariés, leur bien-être, leur efficacité et leur motivation : un impact pas assez pris en compte selon 34% des salariés.
- 86% estiment que l’espace de travail a La suite >
Entreprises européennes : priorité à la fidélisation et à la motivation des collaborateurs
Faisant face à de multiples challenges, les entreprises doivent se focaliser sur certaines priorités économiques, managériales, ou stratégiques. Au niveau humain, les entreprises européennes préfèrent mettre l’accent sur la fidélisation de leurs collaborateurs plutôt que sur le recrutement. C’est particulièrement vrai pour le Luxembourg pour qui la fidélisation et la motivation de ses équipes est une priorité pour 45% des managers interrogés.
Voici le classement des trois priorités pour une sélection de trois pays européens aux stratégies bien différentes : la France, l’Allemagne et le Luxembourg.
France : • L’amélioration du service client et de la qualité de service – 23% • La maîtrise des coûts – 21% • La fidélisation et la motivation des équipes en place – 17%
Allemagne : • Recrutement de nouveaux collaborateurs qualifiés – 21% • Fidélisation et motivation des équipes en place – 19% • L’amélioration du service client et de la qualité de service – 17%
Luxembourg : • Fidélisation et motivation des équipes en place – 45% • Recrutement de nouveaux collaborateurs qualifiés – 16% • Investissement dans les nouvelles technologies – 15%
40% des salariés français déclarent être moins motivés au travail
Alors qu’en 2010 le principal défi des entreprises était la cohésion, en 2011 il ressort de cette enquête annuelle que la motivation est au cœur des enjeux. En effet, satisfaction des salariés et motivation sont à leur niveau les plus bas depuis 2007 : le premier est passé de 64% de salariés satisfaits en 2007 à 60% en 2011. La motivation diminuait chez 35% des salariés 2007, c’est le cas pour 40% d’entre eux en 2011. Comment expliquer cette démotivation au fil des ans ? Voici les facteurs explicatifs :
- Le manque de reconnaissance 26%
- La rémunération, jugée trop faible 19%
- Le management et les relations sociales 14%
- La charge de travail 14%
- Le stress & le mal-être au travail 11%
- Le manque d’intérêt du travail 10%
- Le manque de perspectives d’évolution professionnelle 9%
Les salariés sont globalement satisfaits de leur degré d’autonomie dans leur travail (82%), de leurs horaires (74%) et de l’ambiance au sein de l’entreprise (69%). Les motifs d’insatisfaction tournent autour de la rémunération variable (71% d’insatisfaits) et fixe (62%), des possibilités d’évolution au sein de l’entreprise (70%), et de la communication interne (62%). La difficulté à se projeter fait aussi partie des éléments facteurs de démotivation chez les salariés : après 35 ans , leur satisfaction au sujet des possibilités de formation La suite >
Les qualités humaines & relationnelles sont primordiales chez un manager selon 37% des fonctionnaires
Quelles compétences un manager public doit-il avoir pour être considéré comme un bon manager ? Quelles sont les différences à noter par rapport à un manager du secteur privé ?…Voici les réponses de 500 fonctionnaires.
Selon les répondants, un bon manager doit avoir avant tout des qualités humaines et relationnelles (37%), il doit aussi être un leader et un visionnaire (26%).
Par rapport au secteur privé, certaines qualités semblent avoir une place plus importante : être à l’écoute des usagers (52%) et maîtriser un environnement complexe (50%). D’autres qualités font défaut aux managers du secteur public comparé à ceux du secteur privé : la prise de risque (citée par 59% des répondants), la prise en compte des coûts et l’évaluation des résultats (42%) et l’anticipation(26%).
Les fonctionnaires interrogés attendent de leur hiérarchie qu’elle leur fixe des objectifs clairs (47%), qu’elle sache concevoir et adapter une stratégie (22%), qu’elle sache prendre des décisions (14%) et qu’elle sache écouter et communiquer (10%).
Pour motiver et entraîner ses équipes, un manager du secteur public doit :
- Prendre les décisions difficiles et les expliquer (33%)
- Aider ses équipes à monter en compétences (28%)
- Savoir déléguer (23%)
- Avoir l’habitude de valoriser les progrès et succès des membres de son équipe (14%)
Les clés d’un bon management selon Google
Malgré les nombreuses études et théories à ce sujet, Google s’est posé la question de ce qu’était un bon manager, et a mis en œuvre une étude au sein des ses équipes pour le déterminer.
Pour cela, Google a utilisé une « data-driven » méthode basée sur l’analyse des textes d’entretiens individuels, les critiques et les compliments émis par les salariés, la nomination des top managers. Une méthode originale basée sur les observations propres à l’entreprise, et menée grâce à l’analyse d’une centaine de variables.
Le résultat quant à lui ne révèle pas de grande surprise : « Eight habits of highly effective managers » liste huit points par ordre d’importance :
- Un manager doit savoir être un bon coach : donner aussi bien du feedback positif et constructif que négatif, mettre en place régulièrement des entretiens individuels avec les membres de son équipe.
- Il doit savoir motiver son équipe, ne pas micro-manager : trouver le bon équilibre entre le fait de leur laisser une certaine liberté et être présent pour les conseiller.
- Démontrer à ses équipes de l’intérêt pour leur réussite et pour leur bien-être : les connaître personnellement, aider à l’intégration de nouveaux membres.
- Être productif et orienté vers les résultats
- Savoir communiquer et être à l’écoute de son équipe
- Les aider dans le développement La suite >
