La révolution industrielle du XIX° siècle a vu naître de nouvelles méthodes de management, comme le Taylorisme et le Fordisme, dont l’objectif essentiel était d’augmenter la productivité. Après la première époque de l’essor industriel, ces méthodes ont été fortement critiquées. De nouvelles pratiques de management sont nées, qui ont fait évolué le taylorisme des premiers temps (comme les cercles de qualités japonais), ou au contraire explorent des voies totalement nouvelles, et abandonnent quasiment les principes de base du Taylorisme.
Le Taylorisme, critiqué pour une approche déshumanisante
Le principe de base du Taylorisme est de résoudre les conflits entre les industriels et les ouvriers par une importante augmentation de la productivité, qui permet à son tour une augmentation des salaires. Mieux payé, l’ouvrier n’entre plus en conflit avec le management.
Henry Ford va même plus loin, comprenant que ces augmentations de salaires permettent d’améliorer suffisamment le pouvoir d’achat des ouvriers pour qu’ils achètent ses produits. Il met donc en place un cercle vertueux où l’accroissement du marché est financé par les améliorations de la productivité distribuées aux agents de production.
Le Taylorisme et ses dérivés directs répondent donc au premier niveau, voir au deuxième niveau de la pyramide de Maslow : assurer les besoins primaires et la sécurité.
Pyramide de Maslow
Une organisation de la production qui pose problème
Mais les premiers problèmes apparaissent rapidement : au-delà des difficultés physiques et des maladies professionnelles qui surviennent à cause de la répétitivité des gestes, le taylorisme des premiers temps n’est pas capable de répondre aux besoins plus élevés sur la pyramide de Maslow.
Alors même que le Taylorisme permet une évolution des besoins vers plus de reconnaissances, ces mêmes besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement sont totalement ignorés par cette première génération des « Organisations Scientifiques du Travail » ou O.S.T.
La Théorie de la motivation humaine : l’arrivée des soft factors
L’article fondateur où Abraham Maslow expose ses théories est publié en 1943. « A Theory of Human Motivation », dont on peut trouver le texte original ici , est avant tout le travail d’un psychologue qui s’intéresse à la thérapie. Il ne parle absolument pas d’organisation du travail.
L’idée la plus innovante, qui va ensuite être déclinée par d’autres dans de nouvelles théories d’organisation du travail est celle-ci :
« La classification des motivations doit être basée sur des objectifs plutôt qu’en mettant en place des incitations »
Autrement dit, un mode de management efficace est celui qui permet à la personne de satisfaire ses propres objectifs internes, y compris des besoins de haut niveau, et plus celui qui impose uniquement des objectifs quantitatifs externes.
L’évolution du taylorisme par la prise en compte du savoir ouvrier
Maslow a été particulièrement entendu parce que sa théorie arrivait à un moment où le Taylorisme traditionnel s’essoufflait, alors que les besoins de motivation et de développement étaient énormes. D’abord pour soutenir l’effort de guerre (les Etats-Unis sont en guerre le 7 décembre 1941), puis, à la fin de la seconde guerre mondiale, pour soutenir l’effort de reconstruction.
C’est d’ailleurs dans des pays comme le Japon, où la reconstruction est fortement aidée par les Etats-Unis, que les organisations vont adapter le Taylorisme avec la prise en compte de ces soft-factors : les cercles de qualité, le kaizen, la philosophie de l’amélioration permanente valorisent l’ouvrier, en insistant sur son savoir.
le groupe de production est le plus à même d’améliorer la productivité. C’est un des axes principaux des formations de team-building. Photo CC BY Create Learning
Au lieu d’exécuter simplement les ordres de l’ingénieur, seul à disposer du savoir nécessaire pour organiser la production, l’ouvrier retourne au centre de l’organisation du travail : il est celui qui sait ce qui ne fonctionne pas bien sur une chaine de montage, il est aussi le mieux à même de proposer des améliorations.
L’objectif initial d’amélioration de la productivité n’est pas oublié. La prise en compte de l’expérience de l’ouvrier permet :
- D’améliorer plus efficacement cette productivité, en organisant un flux continu d’améliorations
- De répondre aux besoins de plus haut niveau (appartenance, estime de soi, reconnaissance), et donc d’une manière générale d’améliorer l’attachement à l’entreprise, de diminuer l’absentéisme, de susciter plus de motivation
Le rôle du management
Comme toute théorie du management, les dérives et les abus sont possibles. L’auto-organisation doit être soigneusement gérée et encadrée.
Aussi la mise en place de ces améliorations s’accompagne toujours d’une action de formation du management très spécifique : du contremaître au bureau des ingénieurs, on doit apprendre à gérer le processus, à l’orienter pour qu’il reste productif, et à gérer les attentes.
Le management a un double rôle, de facilitateur et de limitateur. Les modifications proposées par les cercles de qualités et autres instances similaires doivent rester dans le cadre global de la stratégie de l’entreprise, répondre à des normes de rentabilité. Elles doivent aussi être mises en place : rien n’est pire et plus démotivant que des propositions qui tombent aux oubliettes, des remontées d’informations jamais mises en place.
En dehors des unités de production
Ces théories du management s’adaptent aussi facilement à tout type d’entreprise. Alors que le taylorisme peut difficile sortir d’un univers de production, les organisations participatives fonctionnent partout.
Google est connu pour la liberté laissée à ses salariés, mais ce n’est qu’une partie de la réalité. Photo CC BY NC SA de Yang and Yun
Google est un bon exemple de cette dualité. C’est à la fois une entreprise de recherche, avec des employés avec un très haut niveau de qualification, et une entreprise industrielle, qui gère des serveurs, des machines, des processus complexes.
Son défi est donc de mettre en place un environnement qui favorise l’innovation, tout en encadrant fortement la mise en place de cette innovation.
On retrouve les deux composantes de son activité dans les critiques qui lui sont faites, d’une part, et les avantages exceptionnels qu’on ses salariés.
Tout le monde a entendu parler, par exemple, du « temps libre » laissé aux informaticiens, libres de consacrer 20% de leur temps de travail à des projets personnels pour lesquels ils ont toute latitude, et pas d’objectif concret de mise en production et de rentabilité.
Google considère en effet que cette plage d’auto-organisation est ce qui permet de susciter au mieux l’innovation qui permet son développement, et que sur le volume total de recherches effectuées ainsi, elle aura un retour positif en nouveaux produits / améliorations à mettre en place.
Mais à l’inverse, des anciens employés se plaignent du très long processus de test nécessaire pour mettre en production la plus petite modification dans les « produits phares » comme la page de recherche. On est en effet alors dans un processus industriel : il faut considérer cette page de recherche non pas comme un « programme », mais comme un « produit » qui va « sortir de l’usine » à chaque fois qu’il est affiché sur un ordinateur.
La co-existence des deux modes de fonctionnement provoque des tensions. Google a perdu une certaine attractivité en devenant une grosse entreprise, face à des start-ups ou à des sociétés plus dynamique. Le « temps libre » est de plus en plus encadré, ce qui provoque, à son tour, des critiques internes, et des déceptions.
Cet exemple permet de comprendre que l’introduction des soft-factors n’est pas impossible dans une organisation scientifique du travail, elle est le prolongement nécessaire et logique du succès initial du taylorisme. Elle a l’avantage de répondre à des besoins essentiels et de permettre une meilleure motivation des employés. Mais elle doit impérativement s’appuyer sur un management équipé des outils nécessaires : car en cas d’insatisfaction des employés, la productivité va directement chuter.
