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Qualité de Vie au Travail (QVT)

 

Pour toute organisation, le véritable enjeu vers la performance est l’engagement de ses collaborateurs. Nombre de DRH qui travaillent avec Meltis estiment qu’à ce titre, la QVT est l’enjeu des années 2020. Relevant à la fois de l’implication du top management et de la mise en œuvre opérationnelle par les managers de terrain, la mise en place d’une démarche QVT a des impacts directs sur l’engagement, la créativité, la motivation, la fidélisation et donc par effet miroir sur l’absentéisme, le turn over, et plus largement le stress au travail.

Vous souhaitez améliorer la QVT au sein de votre organisation? Meltis vous accompagne.

 

QVT : l'état des lieux

La Qualité de Vie au Travail (QVT) est jugée comme prioritaire par plus de 96% des personnes interrogées. Symétriquement, 70% pensent que la situation s’est dégradée depuis les 5 dernières années. Face à une pression accrue sur chacun, un contexte concurrentiel exacerbé, l’individualisation de la performance, des transformations très rapides des organisations, un environnement mouvant devenu la norme, la thématique de la QVT n’a de cesse de faire la une, non seulement des médias, mais aussi des codir et autres comex.

 

A l’origine, il y a bien sûr des fondements légaux. Mais la QVT dépasse largement ces fondements ; « elle n’est pas l’inverse de la RPS ». Et pour certains acteurs (notamment les organisations syndicales et les IRP), il est difficile de se saisir de ce sujet, car il « n’est pas normé, balisé par des textes légaux ». Une des principales difficultés en matière de QVT est la différence des attentes. L’âge est un facteur différenciant important. Selon les tranches d’âge, les attentes sont les suivantes (source TNS Sofres) :

  • 18-25 ans – hédonisme / plaisir au travail
  • 25-35 ans – épanouissement au travail
  • 35-55 ans – avoir du temps pour faire son travail

 

La QVT est ainsi un facteur puissant d’engagement. Or l’engagement favorise l’obtention de meilleurs résultats puisque performance économique et performance sociale ne peuvent et ne sauraient être dissociées. La Qualité de Vie au Travail est une problématique réelle, complexe avec un fort levier sur les individus et les organisations. Elle est un moyen puissant pour atteindre un but.  Elle est une superbe opportunité de faire évoluer -enfin- les pratiques managériales et de repenser le modèle de nos organisations.

 

QVT : une approche complexe et sur-mesure

Il faut bien avoir conscience du fait que la QVT est un process particulièrement complexe, c’est-à-dire qu’il s’agit de l’interaction de « facteurs non reproductibles ». Une approche mécaniste (une même action entraine toujours le même effet) est donc totalement inadaptée. Il n’existe pas de solutions packagée pour améliorer la QVT au sein d’une organisation. Seuls une analyse de l’existant, une clarification des objectifs et un déploiement de solutions sur-mesure peuvent avoir les effets escomptés.

 

Parmi les nombreux facteurs à prendre en compte, on note principalement :

  • L’histoire – chaque structure (entreprise, collectivité, etc.) s’inscrit dans une histoire, dans un contexte qui conditionne les perspectives de développement
  • Les pratiques managériales – les interventions doivent être adaptées au style de management en cours
  • Le lieu de travail – au-delà des effets de communication, le lieu doit surtout être adapté aux besoins, aux pratiques de chacun
  • Les relations professionnelles – avec son (ses) manager(s), avec ses pairs, avec l’organisation
  • Les enjeux : chaque organisation s’intéresse à la QVT pour des raisons différents. Il est ainsi primordial de définir les aspirations : favoriser l’autonomie, la reconnaissance, la stabilité, faire  évoluer équilibre vie privée/vie professionnelle, encourager globalement l’engagement, améliorer factuellement les conditions de travail…

Enclencher le cercle vertueux de la QVT par les managers

Face au défi de la QVT, le rôle pivot des managers est essentiel. « Entre le marteau et l’enclume », les managers sont les relais, bien souvent trop peu formés, de la politique de QVT de l’entreprise. Ce rôle est d’autant plus important que ce qui leur est demandé est de l’intelligence émotionnelle, une posture nouvelle mais aussi de l’inventivité et de ne pas recopier des recettes existantes. Manager est une occupation plein temps, manager ce n’est pas que gérer des plannings et des budgets, d’où l’importance d’apprendre à manager, de se former régulièrement et notamment aux notions de QVT qui peuvent apparaître floues pour un non initié.

 

Une organisation qui décide de favoriser la QVT doit s’appuyer sur un cercle vertueux. Par définition destiné à se répéter ce cycle doit aussi s’améliorer en continu pour s’adapter aux changements perpétuels auxquels sont confrontés les organisations. Il est constitué de 4 phases :

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  • 1ère phase : avant même d’engager une action, il faut quantifier les problèmes (baromètres…) et il faut une prise de conscience. Notamment des enjeux. Les chartes managériales, les séminaires, les interventions de la DG vont impulser la démarche.
  • 2ème phase : comment faire monter en compétence. Ça représente 70% du travail et ça nécessite, soulignons-le une fois de plus, un soutien de la RH, des n+1 et de la DG
  • 3ème phase : il s’agit de consolider la mise en œuvre, de diffuser les bonnes pratiques. C’est l’objet du co-développement, des REX…
  • 4ème phase : faire vivre élargir décliner les attitudes les postures.

L'indispensable implication du top management

Pour imager le propos, on peut dire qu’un « escalier se nettoie par le haut ». Ainsi un couple DHR/DG soudé et sur la même longueur d’onde est indispensable quand il s’agit de QVT.  Dans les collectivités, cela se traduit aussi par l’implication du couple Elus/Direction Générale. L’exemplarité est un élément sine qua non de la réussite d’une démarche de QVT.

 

Cette impulsion est nécessaire mais elle doit être réfléchie, en cohérence avec l’ensemble des messages adressés par le top management : « attention aux incantations contradictoires, attention à la perte d’adhésion dans les valeurs des organisations, publiques comme privées ». Des priorités vont devoir être établies (d’où une nécessaire clarification des enjeux) et seule l’implication de la hiérarchie va permettre de dégager les moyens nécessaires qu’ils soient humains, de formation, de coaching, de séminaire, etc etc.