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Management et productivité

La maitrise des processus et des organisations est un axe de productivité évident pour les entreprises. Mais il a montré ses limites. En revanche il apparait que sur les  managers repose un levier fiable et puissant de productivité en les accompagnant par de la formation management.

 

 

La formation management des personnels travaillant en entreprise pourrait bien être une des sources de l’amélioration de la productivité, il se pourrait même qu’elle soit la source la plus fiable. Alors que la rationalisation des processus a montré ses limites, les compétences des individus ainsi que la capacité à faire évoluer ces compétences sont mises au centre des nouveaux modèles de management. L’enjeu de productivité renvoie à l’éventail des compétences et capacités individuelles, éventail dans lequel des talents innés ont pu être développés et des compétences ont pu être acquises, et ce tout au long de la carrière.   

 

La productivité des facteurs de production : une affaire d’organisation ?

La productivité en économie est définie par l’INSEE comme « le rapport en volume entre une production et les ressources mises en œuvre pour l’obtenir ». La notion de productivité permet donc de rendre compte de l’efficacité du processus de transformation des ressources en une valeur créée. La productivité fournit ainsi une appréciation du processus de valorisation des ressources : chaque facteur intrant du processus peut faire l’objet d’une mesure de sa productivité.

La relation entre le management et la productivité n’est pas simple. En première analyse, le management a un rôle essentiel à jouer pour favoriser la productivité en organisant le processus de production. Ainsi, l’organisation de la production mise en place à partir de la fin du XIXème siècle a permis une rationalisation du travail et s’est traduite par une augmentation de la productivité de tous les facteurs.

 

Taylor et l’organisation de l’atelier

Les principes du taylorisme visaient surtout à organiser l’atelier, en définissant précisément les métiers et les tâches. Les personnels de direction donnaient des instructions précises sur les tâches, les moyens à utiliser et les résultats attendus, et les personnels opérationnels (ouvriers de l’atelier) les exécutaient. L’ampleur du progrès permis par les principes de Taylor se comprend mieux si on les replace dans une époque où l’enseignement et l’organisation des professions étaient peu structurés.

Quant au processus de production, il était encore mal spécifié ; l’ouvrier se présentait à l’atelier avec ses propres outils et parfois se chargeait lui-même de l’achat des pièces ou matériaux nécessaires à la production. Le modèle de Taylor s’appuyait sur l’idée que les intérêts de chacun seraient satisfaits grâce aux progrès d’organisation accomplis : cette organisation de la production semblait porteuse d’un consensus social, chacune des catégories apportant ce qui manquait à l’autre. 

 

La dé-managérialisation

En dépit des progrès considérables que l’application de ces principes a permis, le taylorisme a fait l’objet d’une critique sévère au vu de certains aspects néfastes de son application dans les industries du début du XXème siècle : pénibilité liée à la répétition des gestes à des cadences soutenues, déqualification des employés, et finalement deshumanisation du travail. Assimilée à tort au taylorisme, c’est surtout la chaîne de montage qui est stigmatisée.

Or, celle-ci elle est en fait l’œuvre d’Henri Ford. Ce dernier s’inspire des principes d’organisation de Taylor mais avec une interprétation différente du travail humain : le travail humain n’est pas fiable, il génère de l’erreur. Ford envisage donc une organisation scientifique sans faille dans laquelle le fonctionnement de l’entreprise repose sur un système technique rigoureux . Le processus de production est fragmenté en taches élémentaires les plus simples possibles, tandis que l’entreprise est intégrée verticalement pour maîtriser au mieux les approvisionnements.

Finalement, le fordisme pousse à l’extrême la volonté d’éliminer l’incertitude et dans ce mouvement, évince le management pour lui substituer un système technique. Très rapidement, dès le milieu des années 40, la démarche de Ford montre sa principale limite. Le système de production est devenu tellement rigide que l’entreprise peine à se diversifier pour produire d’autres modèles que la fameuse Ford T. Les transformations apportées à l’appareil productif l’amènent au bord du gouffre, tandis que son concurrent General Motors produit déjà plusieurs modèles différents pour un même niveau de fiabilité.

 

Une renaissance du management

Parallèlement à ce mouvement d’éviction du management lié au fordisme, Henri Fayol dans les années 30 avait déjà entamé une réflexion sur ce qu’est un dirigeant d’entreprise et établi les bases du management. La productivité y est effectivement vue comme objet de management, mais dans une approche plus complexe de l’entreprise et de son champ d’action.

L’insistance de Fayol sur le caractère incertain, jamais identique des situations à gérer le rapproche des analyses faites plus tard sur la notion de compétence et de capacité dynamique. H. Fayol formalise ce que certaines entreprises commençaient à mettre en place : la structure fonctionnelle avec des pouvoirs associés à des responsabilités et spécifiques à  chaque fonction. La fonction dite d’administration (c’est-à-dire le management) est régie par des principes au centre desquels on trouve la mesure, mais aussi d’autres qualités : l’expérience, l’intelligence et la capacité à prendre des décisions.

 

Miracles et mirages du management de processus

A partir des années 80, la recherche de la productivité se focalise sur le management de processus. Celui-ci se déploie et se diffuse au travers des démarches d’amélioration continue : le management de la qualité, le reengineering, le kaizen, le 6-sigma. Ces pratiques sont portées par le déploiement de l’informatique d’entreprise. Le management de la qualité va permettre de clarifier et fiabiliser les processus, de réduire les coûts dans des proportions importantes, et finalement de mieux servir les clients.

Le reengineering est un processus de maîtrise des ressources engagées, en les reliant à la valeur apportée au client. Cela a permis d’introduire un management transversal à un moment où les départements d’une entreprise fonctionnaient de manière cloisonnée, opérant sans concertation ni mutualisation de leurs moyens. Des résultats spectaculaires d’amélioration de la productivité sont alors mis en avant. Les consultants en management multiplient les interventions en entreprise.

 

Quand la productivité tue la productivité…

Cependant, les succès obtenus sont à nuancer : le reengineering a beaucoup été utilisé pour réduire les coûts via une réduction des effectifs ; la perte du capital humain, le recul de l’engagement des employés envers leur entreprise ont vite fait entrevoir le danger d’une opération trop souvent conduite sur le court terme. Mintzberg en fait un bilan très sombre en 2007 dans un article paru dans la Harvard Business Review sous le titre : « How productivity is killing american enterprise ».

Selon Mintzberg, les gains de productivité accumulés ces dernières années aux USA annoncent et préparent un véritable déclin de productivité. Plusieurs raisons à cela: la volonté de valoriser au maximum les titres financiers ; les coupes dans les dépenses de R&D ; la réduction des effectifs touchant les middle managers et les opérationnels. Pour Mintzberg, ce personnel n’était pas redondant mais les dirigeants, incapables de trouver des voies de création de valeur, ont préféré réduire les coûts en réduisant les effectifs et en faisant reposer sur ceux qui restent des charges de travail excessives.

 

L’entrée dans l’économie de la connaissance : la productivité repose sur le « knowledge worker »

Finalement ces formes de rationalisation des processus en entreprise ont été dépassées par l’évolution des économies développées vers une économie de la connaissance. Le management et la gouvernance de l’entreprise vont devoir renouveler en profondeur un modèle construit pour répondre aux besoins de l’ère industrielle. Les ressources engagées dans ce nouveau modèle ne sont pas tant les équipements et les machines que l’intelligence, le savoir-faire, les facultés d’adaptation et de compréhension des individus. C’est donc sur l’identification, le développement, la canalisation et la valorisation de ces ressources que l’entreprise d’aujourd’hui et de demain se bâtit. Les entreprises apprennent à valoriser le capital intellectuel des employés.

Nous sommes actuellement dans une phase de transition qui permet d’observer une multitude d’initiatives. La réussite des entreprises novatrices fait d’elles des chefs de file inspirant les autres. Lorsque l’on observe ces entreprises cherchant à stimuler et canaliser les capacités des employés, deux pratiques sont récurrentes : la participation de tous à l’innovation et l’auto-organisation liée à la motivation des personnels.  

 

La productivité durable grâce à l’innovation participative.

L’entreprise d’informatique indienne HCL est un exemple éloquent du développement de l’innovation participative (le concept expliqué). Elle a créé une plate-forme (nommée ‘Value Portal’) permettant de mettre directement en contact les entreprises clientes avec les employés à tous niveaux de l’organisation. Par ce biais, ils peuvent échanger connaissances, idées et solutions et ainsi co-créer de l’innovation.

Chaque employé peut aller à la rencontre des besoins des clients. Cette interaction au sein d’un espace d’échange commun entre les employés de l’entreprise et ses clients permet de développer les nouveaux axes stratégiques.  D’après le site HCL, plus de 15000 employés s’impliquent dans cette démarche 20 078 idées ont été générées depuis juin 2013. Parmi elles, 4 539 ont été concrétisées et 1 134 sont en cours de concrétisation.

 

 

La productivité durable grâce à l’auto-organisation

L’entreprise brésilienne SEMCO pousse très loin la déconstruction de l’entreprise fonctionnelle et hiérarchisée, choisissant de s’appuyer presque qu’exclusivement sur l’auto-organisation des employés. SEMCO n’a pas d’organisation hiérarchique prédéfinie. Les réunions sont basées sur le volontariat et il n’y a pas d’emploi du temps fixe ni de bureau attribué à chaque personne. L’entreprise planifie son activité seulement pour les six prochains mois. De plus, la transparence est totale : toutes les informations financières de l’entreprise, du salaire de chacun aux résultats, sont communiquées à tout le monde.

Pour que n’importe quelle personne de l’entreprise puisse participer au comité de direction, deux sièges sont laissés disponibles à chaque réunion. L’initiateur de ce système atypique, Ricardo Semler, est parti du constat que la plupart des gens ne déploient pas pleinement leurs talents à cause de la rigidité des organisations. En se coordonnant seulement au sein d’une petite équipe,  les salariés de Semco sont libres d’organiser leur travail comme ils le souhaitent. Ils ne sont évalués que par rapport au bon accomplissement de leurs projets. L’entreprise est ainsi à la fois peu rigide et performante. Ayant su soigner son image d’entreprise novatrice depuis une dizaine d’années, elle recrute sans difficulté des talents internationaux motivés et attirés par la perspective d’être très autonomes dans leur travail,  ce qui entretient son modèle.

 

 

Ainsi, dans une économie de la connaissance, la productivité est devenue l’affaire de tous et non une question d’adéquation de l’employé à un système d’organisation prévu par d’autres. Les deux exemples donnés plus haut sont des cas extrêmes, mais ils permettent de comprendre les enjeux majeurs de la réussite des entreprises : la mobilisation des employés de tous niveaux et leur autonomie pour définir à la fois les enjeux et les réponses à donner.
Une des clés du succès est donc plus que jamais, leur capital de connaissances et de compétences.

 

Crédits photos :  Flickr (creative commons) Office national du film du Canada – Transfo Champagne-Ardenne / S3-J2 – Organization Becky Wetherington