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Intégrer les notions de responsabilité et d’autonomie

 

Quand on parle d’autonomie, on parle aussi du fait de déléguer. Un manager agile, dans sa gestion de projet, doit savoir déléguer correctement les différentes tâches pour faire grandir son équipe, la valoriser et accroître la production. Déléguer, responsabiliser sont des notions qui font écho au cycle de l’autonomie et à ses  4 phases principales.

Chaque individu, membre de l’équipe (manager compris) passera en effet par ce cycle : une période de dépendance, puis de contre-dépendance, d’indépendance puis enfin l’interdépendance.

 

Véritable phénomène incontournable du management, cette démarche quasi inéluctable vers l’autonomisation des équipes relève-t-elle autant du leadership que de l’empowerment ? A travers l’analyse de l’acte de délégation,  du cycle de l’autonomie et du modèle de Google, nous essaierons de comprendre comment les notions de responsabilité et d’autonomie peuvent être au cœur d’une entreprise qui choisit de mettre en valeur l’empowerment.

 

 

Déléguer pour partager les responsabilités

 

Déléguer c’est d’abord déléguer une tâche, sans pour autant, confier entièrement la responsabilité de l’échec. C’est un phénomène systémique qui touche aux valeurs de l’entreprise. Les dimensions psychologiques induites par la délégation d’une tâche sont fortes. Elles poussent le manager vers plus de lâcher prise, il doit également avoir confiance en lui et développer une relation forte avec son équipe, donc une grande confiance en l’autre.

 

Déléguer c’est également engendrer un processus cyclique d’amélioration continue. Pour faire grandir l’équipe, le manager opérationnel ne doit plus décider. Il fait confiance à son équipe en leur permettant de s’exprimer. L’entreprise y gagne et les salariés se sentent considérés et reconnus.

En ce qui concerne la responsabilité du manager, elle est partagée entre lui et les personnes à qui il a délégué la tâche. Si la tâche échoue, la personne en charge du projet est autant responsable que son manager qui a choisi de lui confier la tâche.

 

 

Management et cycle de l’autonomie

 

Les 4 degrés de l’autonomie sont la dépendance,  la contre-dépendance,  l’indépendance et l’interdépendance

 

Chacune des phases d’autonomie est entrecoupée d’une phase de deuil. Ces 4 degrés d’autonomie forment ensemble un cycle. Le manager et son équipe (avec chaque individu de l’équipe) passent par chacune de ces étapes avant de recommencer un nouveau cycle (nouvelle équipe, nouveaux poste, nouveaux enjeux dans le poste…)

 

  • Niveau 0 : La dépendance

Les membres de l’équipe débutent et manquent d’information et de capacité de décision. Situation de Moi -, toi +. Le manager protège son salarié qui est en position « d’enfant » (Etat du moi, Analyse transactionnelle).

 

  • Niveau 1 : La contre-dépendance

On entre dans une situation d’ambivalence et de rébellion de la part du collaborateur qui se positionne en victime, comme pourrait le faire un adolescent.  Il cherche à se démarquer de l’autorité et cherche à expérimenter de lui-même tout en se rebellant contre l’autorité.

 

  • Niveau 2 : L’indépendance

Le collaborateur ne demande plus rien à son manager et se débrouille seul sans rendre de compte. Il cherche à établir seul ses propres règles. Le manager doit retrouver sa position en encourageant et en soutenant son collaborateur.

 

  • Niveau 3 : interdépendance

L’identité fonctionnelle est plus forte que la relation. Une symbiose s’est créée. Une relation Moi +, Toi + s’installe.

 

 

Empowerment ou leadership ?

 

L’ « empuissancement » consiste à responsabiliser ses équipes car elles sont plus à-même de décider que le manager lui-même (meilleure connaissance opérationnelle par exemple). Mais l’empowerment n’est pas un état de fait qui se décrète. Il résulte de la construction commune, de la confiance et la posture du manager / leader.

 

Le concept d’empowerment repose sur 3 piliers : le développement de la vision, de l’autonomie et de l’appropriation.  L’empowerment est intrinsèquement lié à la capacité de délégation des tâches, il s’agit de donner l’information la plus claire et du sens aux objectifs à atteindre. C’est dans cette visée que se projette le manager, il cherche à créer une dynamique de groupe et à fédérer autour d’un objectif commun tout en veillant (de loin) à sa bonne réalisation.

 

Chaque équipe devient une micro-entreprise qui fonctionne de façon autonome. Ainsi le manager est moins sollicité pour prendre des décisions, il dégage du temps pour faire grandir l’équipe : du temps pour la stratégie, pour les processus, pour fluidifier les relations, pour responsabiliser et impliquer. En vrai processus itératif, l’empowerment agit comme un cercle vertueux.

 

 

Le modèle Google comme exemple type

 

Google est l’exemple qui illustre parfaitement ce phénomène d’empowerment dans l’entreprise agile.

Google pratique par exemple le recrutement collaboratif. Le recrutement ne se fait pas en vase clos mais les futurs collègues se positionnent sur l’embauche des candidats. Cela permet que tous observent et visualisent la personnalité du candidat et le projettent dans le groupe et l’avancé des projets.

Dans cette même dynamique d’horizontalité, les évaluations peuvent être réalisées par des pairs. Chacun note ses collaborateurs et évalue leurs compétences. Les collaborateurs ont également la possibilité d’échanger temporairement de poste, le temps d’une mission.

Chez Google, l’accent est mis sur la gestion du temps de travail. Chaque salarié dispose de 20% de son temps de travail pour développer des projets personnels. Ainsi, lors du temps consacré au travail les salariés sont pleinement concentrés sur leur travail.

Des échanges informels sont également régulièrement organisés pour débriefer et créer du lien entre les membres de l’équipe.