Impliquer le management intermédiaire
Favoriser l’adaptation du management intermédiaire à son rôle de catalyseur de la stratégie
Mobiliser autour d'un rôle pivot
Le middle management ou management intermédiaire joue un rôle pivot dans l’entreprise. Il sert de courroie de transmission entre le top-management et la base, les opérationnels. Il fait le lien entre la stratégie et l’action. Pour dire les choses un peu brusquement, le cadre intermédiaire est celui qui fait que ça marche (et que ça marche suivant le plan prévu)
Il est donc vital pour l’entreprise de soigner au mieux cette population clef et de faire qu’elle s’implique et joue son rôle au mieux. Mais cela se révèle souvent bien plus difficile qu’il n’y parait.
D’une part, parce que le middle-management est, depuis quelques années et dans la plupart des entreprises, entré dans une logique de désengagement vis-à-vis de l’entreprise :
Plusieurs raisons viennent expliquer cette baisse d’implication :
- lourdement frappé par les vagues de fusions et/ou licenciements, le cadre intermédiaire a vu son statut de cadre privilégié remis en cause et nourrit depuis une certaine défiance vis-à-vis de sa hiérarchie.
- étant le premier à subir les effets des réorganisations, il a le sentiment d’être en permanence entre le marteau et l’enclume.
- souvent désabusé par les changements de stratégie permanents et les mises en cause de dirigeants, il a tendance à se placer de plus en plus du côté des salariés que de la direction et donc à devenir critique vis-à-vis de la stratégie plutôt que d’en être le supporter.
- la tendance générale à la suppression des postes de management intermédiaire, la course permanente à la performance et la multiplication des projets qu’il a en charge, le soumette à une pression toujours croissante qui génère stress et remises en question.
D’autre part, et pour nous c’est le principal frein à la transmission de la stratégie du haut jusqu’en bas, parce que tout simplement ce rôle est relativement nouveau et que le cadre intermédiaire, qui, en majorité, a plutôt un profil de « technicien », n’y est qu’insuffisamment formé. D’encadrant technique ou administratif, le cadre intermédiaire devient un véritable animateur à qui on demande de contribuer au projet de l’entreprise (et donc d’être quasiment un mini-chef d’entreprise au sein de sa structure) là ou auparavant il n’était censé qu’accomplir des tâches concrètes en fonction des procédures définies par la hiérarchie.
Bien que les situations varient selon les entreprises, il y a donc pour toutes un enjeu fort à re-mobiliser et favoriser l’adaptation du management intermédiaire autour de cette fonction essentielle de catalyseur.
Mais il n’y a pas de solutions toutes faites qui viendront miraculeusement résoudre ce problème de désengagement et faire de vos cadres intermédiaires de véritables ambassadeurs de la stratégie en interne.
Construire un plan d'engagement
Pour nous, la première étape consiste à réaliser un état des lieux de la situation du middle management dans votre entreprise. Réaliser un audit d’efficacité et d’implication en fonction de différents axes tels que :
- compréhension de la stratégie
- capacité à la retransmettre et à l’expliquer
- capacité à mobiliser les équipes autour du projet
- facteurs de motivation propre
- comportements de manager et d’animateur (vs technicien ou administratif)
- capacité à faire remonter les réactions du terrain
- …
Il est important de ne pas chercher à analyser la situation de cette population hors de son contexte, l’audit doit se faire au regard des liens qu’elle entretient avec ceux pour qui elle joue le rôle d’interface : le top-management et les opérationnels terrain.
Ensuite, en fonction des résultats, un plan d’engagement peut être construit.
Il s’articulera idéalement autour d’un référentiel de compétences structuré, d’un système d’évaluation, d’actions de motivation et d’un plan de formation. Il donnera les clés au middle management pour s’améliorer dans des domaines tels que la négociation, la gestion du réseau, les techniques d’influence, le leadership ou encore la gestion de projet.
Il pourra comprendre également un plan de communication et d’accompagnement afin d’optimiser l’adhésion au plan d’engagement par cette population.
Idéalement, il faudra envisager deux niveaux d’actions :
1. sensibiliser le top management (les managers des cadres intermédiaires) au rôle clé du middle management afin qu’ils en intègrent bien l’importance pour ce qui est du déploiement de la stratégie. Ainsi, ils seront à même de mieux prendre en compte cette population lors de l’élaboration de la stratégie et de leurs réflexions sur son déploiement. Cette prise en considération plus importante démontra aux cadres intermédiaires l’implication de leurs managers et créera un cycle de confiance positif.
2. former les cadres intermédiaires et leur donner les savoirs et savoir-faire pour exercer pleinement leur rôle de managers. Selon le profil des managers intermédiaires les parcours de formation seront différents. On a l’habitude de distinguer 3 niveaux de middle-managers auxquels correspondent trois niveaux de réponse :
- Les « nouveaux » : ils viennent d’entrer dans leurs fonctions. L’enjeu pour eux est d’accélérer leur prise de position. Le parcours de formation sera axé principalement autour de l’acquisition des compétences de bases du management.
- Les « intermédiaires » : ils sont en poste depuis quelques années. Il s’agit plus pour eux de les aider à asseoir leur position. Les formations devront leur permettre de renforcer leurs compétences et de monter en puissance. On travaillera principalement le développement de l’équipe ou l’accompagnement du changement.
- Les « confirmés » : ils sont en voie d’entrer dans la sphère du top-management. L’idée est de les préparer à s’installer à des postes stratégiques. Le parcours de formation devra leur permettre d’aborder sereinement les fonctions de direction.
