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Formation management : accompagner le changement et former le manager vers l’agilité

Pourquoi former le management à l’agilité ? Depuis l’Agile Manifesto développé en 2001 par des experts du développement d’applications informatiques, le terme d’« agilité » dérive aujourd’hui de son sens premier en se déclinant dans le management.

Une entreprise agile est une entreprise qui ose prendre des risques, qui n’est pas phobique du changement, mais qui au contraire cherche constamment à se réinventer, à innover. Flexible et réactive, l’entreprise agile a besoin de coopération pour évoluer.

 

Le management agile prône une hiérarchie horizontale (type holacratie) où chaque groupe de personnes est autonome, peut prendre la parole et potentiellement influer sur les décisions de l’entreprise. Au centre d’une organisation désormais transversale, le manager joue un rôle prépondérant où il se doit de créer un environnement favorable. Dans un contexte où chacun peut s’exprimer, l’innovation est favorisée.

Une entreprise agile est une organisation qui se met dans les conditions d’anticiper les aléas de son environnement (concurrentiel, naturel, etc.).

 

Bien que particulièrement tournée vers ses ressources Humaines, l’entreprise agile met tout particulièrement l’accent sur la culture et la satisfaction client. En effet, l’expérience client est au cœur de l’image de l’entreprise. Le manager doit fédérer ses équipes autour de cette finalité commune et donner à voir l’entreprise de manière positive.

Dans la transition qui mène vers l’agilité le manager doit donc garantir une appréciation positive du changement auprès des membres de son équipe.

 

 

Accompagner le changement vers l’agilité

 

Les périodes de changement sont des périodes complexes à appréhender pour les salariés. Le changement bouleverse les codes, il repense l’ordre établi de l’organisation permet de poser de nouvelles bases et de faire évoluer les pratiques.

 

Dans un tel contexte, les salariés peuvent éprouver des difficultés à s’adapter. Ainsi, la mission des managers est double, au-delà de conduire le changement (définir, clarifier et expliquer les nouveaux objectifs), leur rôle consiste à trouver des leviers et des solutions aux résistances au changement qui surviennent de façon quasi inévitable (avec plus ou moins de force) chez les salariés de l’entreprise.

Les managers peuvent faciliter la transition  en projetant leurs équipes dans l’image du futur, en communiquant autour du projet de l’entreprise.

 

Si une entreprise souhaite développer la coopération, déployer une agilité qui n’est pas « innée » dans sa structure elle doit accompagner ses salariés dans le changement, notamment grâce au concours des managers. 

Avec une vision globale de la situation (à la fois stratégique et opérationnelle), le manager, de par sa posture, fait naître l’agilité. Il est celui qui repère les freins et les résistances et qui est le mieux à-même de les traiter et de placer ses collaborateurs dans une démarche d’agilité et de responsabilisation vis-à-vis du projet d’entreprise.

 

 

Changer pour l’agilité ? 

 

Les contextes de changement vers l’agilité ne sont pas tous les mêmes. Ils dépendent de plusieurs facteurs combinés qui vont conditionner l’accompagnement des collaborateurs. Parmi ces facteurs deux sont décisifs :

 

 

  • L’objectif à long terme d’une transformation « agile de l’entreprise ». En effet, il peut s’agir de redresser la production en repensant le système d’organisation, d’anticiper les nouvelles formes de management à venir (génération Y, Z), de s’adapter aux technologies et aux possibilités offertes par la Big Data, le télétravail, la CRM, les réseaux sociaux, les applications, les nouveaux de consommation… L’évolution vers l’agilité de l’entreprise peut se faire pour de multiples raisons mais le but reste commun : optimiser la flexibilité de l’organisation et les conditions de travail des salariés et prend en compte les différents niveaux d’identité qui constituent l’individu pour améliorer les résultats de l’entreprise.

 

 

  • La position de la direction dans le processus et la place des salariés. Le concept même d’agilité renvoie à la notion de participation et cela même dans le changement qui mènera à une nouvelle forme d’organisation. On note cependant deux visions différentes du changement : le changement technocratique et le changement participatif.

 

  • Changement technocratique : C’est un processus réglementé et extrêmement raisonné. Il y a peu de place pour la participation des membres de l’organisation hors mis la hiérarchie. Or, l’agilité ne se décrète pas. Elle s’expérimente, s’explique, s’ajuste, s’améliore…

 

  • Changement participatif: sur les bases du modèle japonais de la conduite du changement, la participation du personnel est ici intrinsèquement liée à la conduite du changement. Ce modèle de changement est le reflet de la notion même d’agilité, une mise en abîme du modèle sur lequel va fonctionner l’entreprise en mode agile.  

 

 

Pourquoi changer ?

 

Avant de confronter les salariés au changement de former les managers pour les accompagner, de comprendre les mécanismes de transition dans une période de changement, il est intéressant de dévoiler les situations qui mènent au changement quel qu’il soit :  

 

  • Changer le système de production, l’organisation, les équipes: soit une nouvelle hiérarchie s’est constituée, soit de nouvelles équipes se sont organisées autour d’un nouveau manager. Le changement intervient dans l’appréhension de ces nouveaux statuts et des nouvelles relations qui s’installent.

 

  • Changer les conditions de travail: le changement peut parfois intervenir dans la conception et l’aménagement des postes de travail. Si l’on recense une baisse de productivité et un certain mal-être dans l’entreprise, repenser l’aménagement des espaces de travail peut être une solution efficace et peut rebooster la productivité des employés.

 

  • Changer les modes de communication : la mise en place de dispositifs de coordination, d’information et de gestion des relations évolue considérablement avec les outils technologiques, l’accroissement des capacités de stockage de l’information, sa diffusion est rapide et massive.

 

Ainsi, les raisons de changer sont tous les jours plus nombreuses en entreprise. Que le changement se fasse vers l’agilité ou au profit d’un autre mode d’organisation, il touche l’ensemble des aspects liés à l’entreprise : organisationnel, productif, relationnel… et peut se révéler être un piège pour l’entreprise ou bien un atout puissant s’il est bien accompagné.

 

 

 

Comme dans tout changement pouvant être perçu comme contraignant, le salarié réagit de la même manière qu’au cours d’un processus de deuil. Il rencontre successivement les mêmes étapes, notamment si l’agilité lui est présentée comme le Graal, comme la réponse presque miraculeuse aux enjeux de l’entreprise, sans explication concrète des tenants, aboutissants et avantages du nouveau mode d’organisation.

 

Ainsi le salarié peut passer par 5 phases bien connues :

 

  • Le déni, refus de comprendre. Le salarié rejette la réalité, il dit « non ».

 

  • La colère, la révolte. Dans cette seconde phase, le salarié accuse les personnes qu’il tient pour responsable de la situation. En l’occurrence, son ou ses managers.

 

  • La négociation, le marchandage. Après la colère, le salarié essaie de se faufiler dans les failles qu’il perçoit d’un système qui n’est pas encore sur pieds. Il fait part de demandes parfois irréalistes pouvant aller jusqu’au chantage.

 

  • La dépression. Le salarié entre ensuite dans une période de profond enfermement. Le changement imputé par les dirigeants de l’organisation le questionne. Il se demande quelle est son utilité, est-ce sa faute ? Comment va-t-il s’adapter à une situation qui lui ait totalement inconnue ? L’agilité ? Suis-je agile ?

 

  • L’acceptation, l’intégration du changement. Le salarié entre enfin dans une phase de compromis. Il choisit d’accepter la situation et de s’y adapter. Cette phase s’avère être la plus compliquée dans l’acceptation du changement pour les employés. Elle est également difficile à concevoir pour les managers. Pour eux, mettre à mal les systèmes de gestion c’est mettre à mal le cœur de l’organisation elle même. Ils considèrent souvent que le jeu n’en vaut pas la chandelle, c’est-à-dire que les actions à mener ne vaudront pas les résultats.

 

C’est pourquoi repenser son modèle d’organisation n’est pas quelque chose que l’on décrète. L’agilité est la résultante d’un processus, pas d’un coup de baguette magique.

 

 

Formation management vers l’agilité

 

Entreprendre une transition vers l’agilité est un processus long qui requiert la participation de tous les membres de l’équipe. C’est justement cette transition que le formateur est habilité à mener à bien lors d’une formation management vers l’agilité. Il accompagne l’entreprise dans cette période de changement.

Dans cette quête de l’agilité, le formateur devra cerner les attentes de l’entreprise qu’il accompagne en termes stratégiques, managériaux, opérationnels et pédagogiques. Il proposera les  outils adaptés à la progression et au changement de posture des managers : meilleure écoute, meilleure communication, déléguer, responsabiliser, etc.

 

 

Le rôle du manager dans l’entreprise agile

 

Le manager agile répond à trois critères, il est actif, réactif et proactif.

Il rempli trois rôle fondamentaux :

  • Obtenir la collaboration de chaque département de l’entreprise. Le manager agile est en quelque sorte un chef d’orchestre. Il veille à la bonne circulation de l’information, à ce que chacun occupe un rôle défini. Il fait le lien entre chacune des entités de l’entreprise.

 

  • Prouver que les acteurs ont un réel intérêt à s’investir dans le projet. Le manager agile est également un vecteur de sens. Il motive ses équipes, les implique dans leur travail en donnant du sens à leurs actes. Le manager agile doit-être à-même de convaincre ses collaborateurs de répondre présents face aux nouveaux enjeux de l’entreprise.

 

  • Révéler le potentiel de ses Talents pour les fidéliser. Au-delà de donner du sens aux actions des membres de son équipe, le manager agile veille à donner des missions adaptées aux compétences des Talents qu’il a recruté.
    Il est conscient de la faisabilité de la tâche. Il a recruté chacune des personnes pour leurs capacités à résoudre les problèmes présentés. Il les pousse donc dans cette direction : leur montrer qu’ils sont capables puisqu’ils ont été choisis pour répondre à cette mission.

 

La formation vient modifier la posture du manager pour lui donner les clés de la conduite du changement. Elle permet au manager de découvrir son potentiel de leader, responsable de la vision, indispensable dans l’entreprise agile. Former les managers c’est déjà être agile.

 

 

Former les managers à l’agilité

 

Le manager, pour être efficace et efficient dans son travail doit être formé et conscient des 3 dimensions du management : production, relation et sens.

 

  • La production des biens et services représente l’entité même de l’entreprise, pourquoi elle existe. Dans cette dimension le manager endosse le rôle de contrôleur, il gère l’attribution des tâches et fixe les objectifs, tout en régularisant les rythmes de travail.
    Il clarifie les enjeux et recadre si c’est nécessaire. En ce qui concerne l’activité de production, former les manager à l’agilité c’est leur donner les outils, techniques et méthodes (le lean ou le scrum par exemple) proposées par le Management 3.0.

 

  • La seconde dimension du management consiste dans les relations entre les membres de l’équipe eux-mêmes ou avec les membres de d’autres équipes. Il s’agit de définir un cadre relationnel, d’informer chacun des acteurs de sa mission. Le manager travaille sa posture, son écoute active, le questionnement mais également l’assertivité au sein de son groupe.
    La formation permet de développer l’intelligence émotionnelle, d’utiliser tous les outils de communication, de comprendre quelle est leur utilité et dans quel contexte les utiliser.
    Dans ce registre relationnel, les tests de personnalité comme les MBTI, DISC ou ProcessCom peuvent être un appui essentiel à l’application de la communication dans le groupe.

 

  • Enfin, le troisième axe de développement du management se trouve dans le sens que le manager donne aux actions accomplies par les membres de l’équipe. Pour cela, il établit un cadre de référence et travaille la vision autour de laquelle l’équipe forge son travail.
    Plus la vision et l‘implication sont fortes, plus l’équipe répond de sa motivation et la production s’en fait ressentir. La formation au management agile permet de faire évoluer les connaissances de chacun, mais aussi les comportements et les croyances inhérentes à l’agilité, la flexibilité, la transversalité.

 

 

Finalement, former les managers à l’agilité c’est leur permettre de favoriser l’intelligence collective, la collaboration, la coopération. Dans un système agile, le manager définit de nouveaux processus (amélioration continue des processus clés), redéfinit son système de relation avec l’individu, les relations et les modes de fonctionnement entre individus. Il encourage le partage de bonnes pratiques : avec les autres managers, au sein de l’équipe ou encore entre les équipes.

 

 

Faire évoluer le management par la formation

 

Du poste de nouveau manager, à la prise de leadership jusqu’à l’empowerment, le manager évolue grâce à l’expérience qu’il accumule mais aussi et surtout grâce aux niveaux de conscience et de connaissances qu’il fait progresser. Le manager passe ainsi plusieurs étapes : de « faire faire » à « donner à faire » et à « faire décider ». Autrement dit, il délègue tant les tâches que les responsabilités autour des différentes actions. Il encourage l’équipe à l’autonomie et à la responsabilisation, à être à l’écoute de son environnement pour détecter et saisir les opportunités.

 

Former un manager pour qu’il mette de côté sa stature managériale contre une posture de leadership, c’est une longue transition. La formation donne notamment la possibilité au manager de s’auto-diagnostiquer pour évoluer.  Cette phase d’autodiagnostic est un passage déterminant, elle vise à se connaitre d’abord soi même, à s’évaluer, évaluer ses propres capacités avant de diriger un groupe ou pour mieux diriger un groupe.  Cette phase de diagnostic se découpe en 4 parties.

 

Partie 1 : Connaissance et acceptation de soi

Cette première partie se définit comme la capacité à connaitre et à comprendre ses émotions, à avoir conscience de soi et de ses effets sur les autres. Il s’agit de reconnaître ses points forts mais également ses points faibles et de développer une certaine estime de soi ainsi que l’évaluation réaliste du soi (c’est-à-dire la confiance en soi).

 

Partie 2 : Gestion de soi

Cette seconde partie consiste au contrôle et à l’adaptation de soi. C’est-à-dire savoir adapter ses émotions aux différentes situations. C’est canaliser ses énergies et se maîtriser. Il s’agit d’appréhender de nouvelles situations de manière positive, sans être dépassé par le stress, soit être capable d’auto-motivation.

 

Partie 3 : Intelligence interpersonnelle (empathie, tact, diplomatie, expression émotionnelle)

Dans un troisième temps, le stagiaire évalue sa capacité à développer (et entretenir) des relations solides. Il évalue également sa manière d’entretenir des relations, son intelligence sociale. Est-il empathique ? A-t-il du tact, de la retenue ou est-il agressif ? Est-il bienséant ?

 

Partie 4 : Agir sur les autres (affirmation, collaboration, gestion des conflits)

Enfin dans cette dernière phase d’autodiagnostic, le stagiaire estime sa capacité à fédérer et à motiver les autres. Il étudie également sa gestion du conflit ainsi que son degré de persuasion. Le manager peut également se poser la question de son efficacité en période de changement : est-il capable de motiver la totalité de son équipe à prendre le chemin du changement ? Est-il ou serait-il efficace pour améliorer la période de transition ?  

 

 

Une fois le premier diagnostic effectué, il ne s’agit pas, dans le cadre de la formation, à en rester aux faits. Le stagiaire avec l’appui du formateur cherche des pistes d’amélioration. Il souhaite trouver des alternatives, des solutions si un ou plusieurs problèmes sont soulevés lors de la phase de diagnostic.

Ainsi former un manager à l’agilité, c’est lui permettre avant tout de se connaître lui-même pour mieux interagir avec les autres : les écouter, leur laisser le bon espace de décision, les responsabiliser…

Ainsi pour emmener son management et son équipe vers l’agilité, la formation paraît inévitable puisqu’elle agit sur l’ensemble des composantes indispensables dans le concept même d’agilité : un travail de la posture, des comportements et des croyances. Elle mettra les managers en mouvement vers plus de flexibilité et de réactivité de l’entreprise dans son environnement.