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Le marketing de la formation

Meltis organise régulièrement ses Cafés Studieux ©, petits-déjeuners au cours desquels les invités débattent autour d’un thème, d’une idée.

Une vingtaine de DRH et responsables de formation sont venus échanger leurs idées et leurs vues sur le sujet du marketing de la formation.

Remarque : Vous noterez sans doute qu’aucun nom (entreprise ou DRH) ne figure dans ce compte rendu. C’est la règle retenue pour le Club des Cafés Studieux ©. Elle permet des débats sans langue de bois durant lesquels les ratés côtoient les succès. Le benchmark est total.

 

Vendre sa formation, cela s’apprend, se pense, s’anticipe

Vendre sa formation, cela s’apprend, se pense, s’anticipe. Convaincre un individu et son manager d’abandonner son travail pendant quelques jours par an est un vrai travail, qui doit être réfléchi en amont estiment les DRH. Néanmoins, l’équation est loin d’être simple lorsqu’il faut allier le fond et la forme. Des pistes existent : monnayer un produit dans la ligne de l’entreprise et impliquer les managers. Les concepts du marketing de la formation sont ainsi applicables, comme le positionnement, le naming, la segmentation et l’élasticité au prix.

 

Comment mieux vendre ses formations proposées aux collaborateurs ?

Le thème pouvait apparaître quelque peu incongru : en effet, les ressources humaines doivent-elles chercher à séduire, enjoliver leurs programmes, y mettre les formes alors même que le marketing n’est pas leur cœur de métier ? Pour la trentaine de DRH, directeurs d’Université d’entreprise et responsables du développement des compétences réunis, l’avis était unanime : plus que jamais, le marketing de la formation est loin d’être un luxe. « Les mentalités évoluent les entreprises rajeunissent » explique l’un d’eux. « La nouvelle génération récemment intronisée dans le monde du travail a vraiment envie de faire ce qui lui plait. Nous avons à faire avec des consommateurs à satisfaire en quelque sorte ». Anticiper ces désirs et penser les programmes en amont est alors une condition sine qua none pour justifier et légitimer le temps que vont consacrer les collaborateurs à améliorer leur employabilité. Cette tâche est d’autant plus utile que les RH en charge de la formation rencontrent des problèmes divers et variés : managers annulant le départ de leurs subalternes la veille de leur prise en charge, dénigrement de la formation interne qui sera finalement externalisée, programmes peu lisibles et trop nombreux voire perçus comme inadaptés, manque de relais sur la qualité des stages dispensés ; voilà les principaux grains de sables qui grippent la machine.

 

Les programmes de formation, un produit à peaufiner

Le premier point sera de s’assurer de la valeur de son produit : en faire un programme vendeur, qui sera dans la ligne des valeurs et du positionnement business de l’entreprise. « La formation doit être pertinente et de qualité avant tout » observe un intervenant. « Cela implique de soumettre une offre qui sert l’individu, augmente sa compétence mais toujours dans une perspective collective. L’intérêt général ne peut être omis. En outre, il faut insister sur le profil des intervenants : ils doivent être décalés, proposer un discours ainsi qu’un regard original, qui n’aura pas un rapport forcément immédiat avec le monde de l’entreprise. Les collaborateurs sauront interpréter et transposer à leur manière le message entendu dans la perspective professionnelle.

Attention toutefois à renouveler le panel des personnalités sous peine de rendre les séances redondantes » conclut-il. Un effort de communication doit être mis en avant sur les formations proposées et effectuées : « visibilité, lisibilité sont des notions de formes essentielles pour assurer une promotion adéquate : par exemple à chaque formation différente est attribuée une couleur, permettant de la personnaliser et de la positionner ».

L’intitulé dans les catalogues est aussi primordial. Une responsable RH d’un groupe bancaire a témoigné qu’une formation s’était vue attribuée un nom différent d’une année sur l’autre sans que cela n’affecte de quelque manière le fonds. Populaire jusqu’alors, le programme a vu le nombre de candidatures chuter en flèche. « La difficulté de l’exercice est en effet, de rendre tangible ce qui peut difficilement l’être, résumer en quelques mots un contenu ! ». Un bon produit pourra éventuellement bénéficier d’échos enthousiastes relayés par les participants. Mais pour le lancement d’un programme de formation, trouver le bon titre, synthétique, accrocheur et résumer sa valeur ajoutée, exigera un long et néanmoins indispensable travail de réflexion en amont.

« Toute formation a un prix » plaident les intervenants, « y compris pour les stagiaires, dans une volonté de responsabilisation. Dans ce cadre, s’il annule quelques jours avant, il doit néanmoins payer. Ce n’est pas un acte anodin car rien n’est plus frustrant pour un intervenant de venir exposer devant des chaises vides. Le risque est alors que ce dernier ne vienne plus et que le programme périclite. Un vrai cercle vicieux ». Le coût financier et temps investi ne risque-t-il alors d’être trop lourd pour les participants ? Car comment justifier de déplacer un collaborateur, parfois à l’étranger, pour un stage de quelques jours ? Dans ce cas, le concept de rareté peut légitimer l’engagement. « Avec une sélection préalable des collaborateurs, peu de dates proposées et la création d’une liste d’attente, les formateurs ont toutes les chances d’engendrer un effet teasing ainsi qu’une certaine curiosité. Il faut expliquer également que la formation est un instant privilégié, rare, où les intervenants consacrent de leur précieux temps également. En outre, diminuer le nombre de séances disponibles empêchera un salarié de reporter sans cesse sa formation, se disant qu’il trouvera toujours une autre date ».

 

Des managers face à leurs responsabilités

Un effort est à consacrer par le manager, qui doit saisir la nécessité de former donc d’augmenter l’employabilité de ses collaborateurs : « La responsabilisation du chef d’équipe passe dans sa capacité à former ses subalternes, à lui faire mener une Evaluation de Reconnaissance des Connaissances, lui faisant comprendre que tout individu est amené à évaluer et doit prendre en main sa formation. De même, il pourrait être bénéfique que le dirigeant assiste à certains stages, qu’il prenne conscience de ce qui est proposé ».

Responsabiliser les managers, c’est en faire des relais clefs, impliquant de les « valoriser en tant que tel pour arriver à ce résultat ». L’accès à la formation devrait être « un véritable acte managérial, où les dirigeants seraient volontaristes et adhéreraient aux discours mettant en valeur le développement de l’employabilité ». Si la distribution de catalogues s’avère utile, elle n’est pas la panacée. « Un tel outil n’amène pas du monde en salle. Le manager le fait, attirant l’attention sur les lacunes d’un collaborateur ». Or trop souvent, des dirigeants se déchargent de leur responsabilité arguant que le catalogue ne répond pas aux besoins des organisations. Demander leur avis avant de concevoir un inventaire permettrait de répondre à la demande non par métiers mais « par compétences indispensables à l’entreprise ».

Les pistes sont ainsi diverses pour développer le marketing de la formation et elles ne demandent qu’à être étayées. Le tout n’étant pas d’oublier l’essentiel : réfléchir à ce qu’on veut proposer, se mettre en cohérence avec les attentes des collaborateurs, des managers et des valeurs à promouvoir.

Bref un café studieux© durant lequel des concepts comme valeur ajoutée, taux de renouvellement, go to market, positionnement, segmentation, club de prescripteurs, teasing … ont structuré les échanges. « Ce matin j’ai compris que je pouvais être plus scientifique dans ma démarche jusqu’alors très empirique ».