La formation business partner – Synthèse des Cafés Studieux

Comment, dans les entreprises, les RH peuvent-ils prétendre, au même titre que les directions financières ou opérationnelles, à être des business partners ? De quelle manière peuvent-ils faire valoir leur dimension stratégique au sein de l’Entreprise ? Comment faire comprendre que le développement du capital humain est le « bras armé » d’un déploiement efficace et rapide de projets ?
Face à ces interrogations, les entreprises connaissent une certaine évolution. Ainsi les fonctions RH sont-elles de plus en plus présentes dans les comités de direction et participent-elles à la définition de la stratégie. A croire que les sociétés commencent à prendre conscience que la qualité de leurs équipes et la capacité à motiver les salariés et à développer leurs talents constituent des enjeux essentiels. Le parrain de la séance estime ainsi : « Si une entreprise ne parvient pas à faire adhérer ses salariés à sa stratégie, elle perd du temps et sa performance commerciale s’en ressent. Par ailleurs, l’intégration de la RH et de la formation dans un rôle de business partner doit s’inscrire dans le cadre d’un partenariat stratégique équilibré avec la Direction Générale. Enfin, il convient que les directeurs de business units développent une réelle volonté de coopération avec les responsables de la formation ».
Valoriser la formation mise à disposition par une entreprise constitue également un enjeu de taille puisqu’elle participe de l’attractivité de l’entreprise pour de futurs employés. Loin de s’intéresser uniquement à leur rémunération, ils s’inquiètent, lors de leur recrutement, « des possibilités de développement et de mobilité offerts par l’entreprise », témoigne l’un des DRH présents. Dans un contexte de pénurie de main d’œuvre qualifiée, les entreprises doivent donc consentir des efforts pour former, en amont, leurs personnels et, en aval, pour les conserver en leur sein. Grâce à la formation, les entreprises peuvent assurer à leurs collaborateurs un niveau « d’employabilité » satisfaisant qui leur permettra d’être mobile voire de trouver un poste à l’extérieur de l’entreprise.
En adoptant, de plus, une approche globale de la gestion de leurs salariés, les sociétés seraient à même d’identifier leurs métiers clés. Toute une batterie d’outils existent, par ailleurs, pour leur permettre de construire des processus logiques de développement de leurs salariés. Intérêt des collaborateurs et intérêts stratégiques de l’Entreprise pourront, alors, aller de pair ! « Pour mettre en œuvre de telles actions, il est nécessaire de connaître les attentes des salariés et de travailler avec les responsables hiérarchiques. En effet, dès lors que du sens est conféré à l’évolution professionnelle des salariés, les managers perçoivent différemment la collaboration avec la DRH et la nécessité des actions de formation » observe le parrain de la session.

1.    Comment assurer l’évolution des salariés à basse qualification ?

« Des difficultés peuvent se faire jour quand se pose la question de l’évolution des salariés à basse qualification » s’inquiète l’un des intervenants. « Nombre de managers se trouvent dans l’incapacité de proposer des solutions au personnel ayant peu ou pas de qualifications. »
« Globale vis-à-vis de toutes les populations de l’entreprise, telle doit être la caractéristique d’une politique de gestion des ressources humaines au sein d’une société » répond l’un des participants en reconnaissant, toutefois, que les outils utilisés à l’attention de chaque catégorie sont différents. Remarquant que certaines personnes à faible qualification disposent d’un potentiel d’évolution, l’intervenant estime que des accompagnements individualisés peuvent être mis en place et les évolutions envisagées peuvent être transversales. L’entreprise peut également décider de faire bénéficier ces personnes d’un process qui leur permettra d’évoluer dans d’autres sociétés.

2.    Les managers, des salariés au service de la formation

« Dans notre société qui est de tradition paternaliste, les managers ne sont sensibilisés que depuis peu à leur rôle de développeur de compétences » reconnaît une responsable formation d’un grand magasin. « Concrètement, l’implication des managers dans les actions de formations se traduit par la construction de dispositifs de professionnalisation à la vente. A leur arrivée dans notre société, les nouveaux directeurs de magasins, quant à eux, effectuent un passage dans l’université d’entreprise. Ils assument la fonction de formateur pendant 18 mois. Culture d’entreprise et expérience de terrain, voici les deux mots d’ordre ! Sur le plan pratique, les formations sont assurées par du personnel pérenne eu égard à l’investissement lourd que nécessite ces opérations. »
Autre entreprise, autre modèle. Une responsable d’une société de services informatiques explique que, dans son entreprise, 200 managers animateurs dispensent ponctuellement des formations. L’implication individuelle de chacun d’entre eux est donc forte mais moins chronophage.
Dans certains groupes, les experts et la plupart des managers « techniques » assurent un rôle de formation. Une autre expérience intéressante est à noter : dans ce groupe international, les membres du top management ont la responsabilité, chacun, de développer une compétence clé et stratégique pour l’entreprise.
Ces témoignages soulignent le caractère collectif renfermé par la notion de business partner. Chacun, et notamment les managers, doit se sentir impliqué dans les problématiques de formation et de développement des compétences.

3.    La remontée des besoins de formation, un exercice difficile

« Paradoxal, voici comment pourrait être qualifié le rôle des services de ressources humaines s’agissant de l’identification des besoins de formation » note une responsable formation d’un établissement bancaire. « D’un côté, nous devons recenser les besoins de formation et, de l’autre, nous devons user de la formation comme bras armé pour décliner la stratégie de l’entreprise. »  La DRH d’une entreprise majeure de l’intérim réagit en remarquant que lorsque la remontée des besoins est effectuée par les managers, elle correspond, sans trop de difficultés à la stratégie. Leur mission, en effet, est d’appliquer cette dernière. « En revanche, les besoins exprimés par les collaborateurs peuvent être davantage discordants. Pour répondre à ces demandes individuelles, le DIF peut être utilisé. »
Un autre intervenant note que les managers s’adressent aux services de formation pour qu’ils leur apportent des solutions opérationnelles et de court terme. « Les formations proposées répondent, la plupart du temps, à ces deux impératifs. La logique de long terme est donc rarement de mise ! »

4.    Assurer le suivi de la formation

Tous les participants de la table ronde sont d’accord : il existe divers types de critères de suivi dans les entreprises (BSC, mobilités internes ou externes, nombre de personnes envoyées en stage, absentéisme, délais de recrutement, etc). « C’est leur regroupement dans une matrice qui sert de tableau RH » ajoute une intervenante. Toutefois, l’impact d’une formation en termes financiers reste difficile à appréhender.

5.    Les services de formation, un rôle davantage opérationnel que de conseil ?

« Répondre à des besoins immédiats et faire preuve d’une grande réactivité sont les deux qualités attendues d’un département de formation. L’inscription de l’action de ces services dans une visée stratégique est dès lors difficile voire impossible. Au final, le rôle de conseil assigné aux services de formation se limite à la construction des actions de communication ou de team building » déplore l’une des participantes.
La valorisation de l’action des services de formation passe par leur capacité à décrypter les besoins et à les traduire en actions. Coordonner l’apport de solutions immédiates et l’anticipation des besoins futurs relève également du quotidien des départements de formation. Enfin, communiquer constitue un enjeu essentiel. « Lorsque nous effectuons un recensement des besoins auprès des responsables opérationnels, il nous est souvent répondu qu’aucun projet ne nécessite la mise en place d’actions de formation. Quelques mois après, surprise ! Nous sommes consultés pour délivrer, dans l’urgence, des solutions d’accompagnement pour un projet d’une grande envergure. Ce déficit en communication des plans opérationnels vers les RH est fréquent dans les entreprises. »

6.    Communiquer sur la fonction de business partner de la formation

Une communication en amont et le partage des objectifs par tous les salariés sont deux notions à mettre absolument en œuvre au sein d’une société. « Lorsque les salariés comprennent qu’ils travaillent ensemble, chacun peut se sentir mobilisé à son niveau de responsabilité et de compétence. » observe le parrain de la séance.

En guise de conclusion, trois pistes de réflexion peuvent être lancées :

• Les services de formation disposent-ils, en interne, d’un modèle de business ? Le communiquent-ils à leurs partenaires internes ?

• Les solutions internes ou « on demand » sont plus pertinentes que les catalogues de formation pour permettre un rapprochement entre la formation et le business. Comment les développer ?

• Comment réfléchir à un partenariat équitable qui permettrait à chacune des parties de récupérer les gains comme les pertes des actions engagées ?