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Accompagnement des talents : comment réveiller la formation des talents ?

Voici le sujet abordé lors de la dernière rencontre du Club Les Cafés Studieux qui s’est déroulée le vendredi 22 Février au salon de thé Angelina à Paris (1er).

Pour ce petit déjeuner d’échanges étaient présents les responsables formation et développement RH d’entreprises  aux secteurs d’activités variés : Foncière des régions, Gemalto, Louis Vuitton, Klepierre, LCH. Clearnet, HSBC, Canon France, Sanofi, Best Western, Groupama, ISS, Kohler, Ana Sales Europe LTD, Cyrus Conseil, Groupe Flo, Crédit agricole…

 

Qui sont les talents en entreprise ?

Avant de rentrer dans le vif du sujet, nous nous sommes penchés sur l’identité des talents en entreprise. Comment les identifier ? Les talents sont-ils nécessairement des collaborateurs occupant des fonctions managériales ou les hauts potentiels ?

Il s’avère que souvent en entreprise les talents que l’on forme sont des personnes occupant des postes à hautes responsabilités (managers, cadres, directeurs de services…). Pourtant ce matin de Café Studieux, la plupart des responsables formation s’accordent pour dire que le talent peut se trouver à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Un talent est avant tout une personne avec un fort potentiel d’évolution et de progression.

 

Comment s’adresser aux talents de l’entreprise ?

Quelle place leur donner au sein de l’entreprise et surtout vis-à-vis de leurs collaborateurs ?

La première question posée par la responsable des ressources humaines d’un groupe bancaire concerne la communication envers ces personnes considérées comme les talents de l’entreprise. Faut-il dire aux hauts potentiels qu’ils sont des talents, et que pour cette raison, ils bénéficieront de parcours de formation privilégiés ? Il est délicat de les mettre sur un piédestal.

« À force de dire aux hauts potentiels qu’ils ont du talent, ils finissent par partir » renchérit un directeur de la formation. Le but des parcours de formation pour les talents est au contraire de fidéliser cette population, de les développer au sein de l’entreprise.

Une responsable du développement des hommes souligne que la difficulté réside dans le fait que « si on ne leur dit pas, les talents ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur »… et finissent aussi par partir !

 

Entretenir une dynamique d’évolution permanente

Habitués à des parcours de formation pour développer leurs compétences, les hauts potentiels se lassent vite si leur entreprise ne leur propose pas de nouvelles choses déclare une responsable du développement des hommes. Une  réalité confirmée par une chargée de formation qui a elle aussi constaté que ces collaborateurs s’ennuient rapidement si on ne leur propose pas toujours de nouveaux programmes leur permettant d’évoluer professionnellement. La question qu’elle se pose, qu’elle nous a posée lors de cette matinée est de « comment doser, comment nourrir leur envie ? ».

Stéphane Waller cite alors un exemple de réalisation faite chez un client : l’idée est d’inverser la posture : que donne le talent en échange ? L’entreprise doit demander en retour des parcours de formation un investissement personnel du collaborateur.

L’idée semble plaire aux responsables formation ici présents.

Une responsable formation déplore le fait que pour les talents, la formation est un dû et non pas une chance.

 

Quelques exemples de formation des talents

Dans cette optique, une chargée de formation nous explique que son entreprise a tenté de demander aux collaborateurs un retour en contre partie de leur formation. Une nouveauté plutôt mal accueillie puisque auparavant ils n’avaient pas à le faire.

Dans une autre société, une responsable des ressources humaines nous explique ce qu’ils ont mis en place : un cycle de formation sur une durée d’un an, à raison de trois jours par mois, dont un samedi. Première implication personnelle. Deuxième condition : l’entreprise propose 5 sujets (ex : stratégie d’entreprise, projets d’innovation…) aux collaborateurs qui devront présenter en groupe leurs travaux en fin d’année auprès de la direction. La responsable formation souligne que le fait que l’entreprise ait des attentes envers les talents évite les jalousies au sein de l’entreprise.

 

Talents et management

La responsable formation d’un groupe pharmaceutique indique que « souvent, le problème du talent est son manager ! ». Dans cette optique, il faudrait accompagner le manager.

La responsable formation d’un groupe bancaire explique alors que chez eux, une restructuration a été faite. L’idée est d’impliquer de plus en plus le manager dans l’accompagnement de ses collaborateurs pour développer leurs compétences.  La capacité d’un manager à faire évoluer son équipe n’est pas assez valorisée dans les entreprises aujourd’hui, et pourtant il s’agit d’un rôle clé pour la performance d’une équipe.

 

Comment identifier un talent dans l’entreprise ?

Pour cette responsable RH travaillant dans un cabinet de conseil, la question de l’identification des talents se pose. Dans son entreprise cela reste très subjectif. Comment cela se passe-t-il chez les autres responsables formation présents au Café Studieux ?

Dans le groupe pharmaceutique d’une responsable formation, un outil a été créé pour évaluer la performance des collaborateurs, les moyens mis à leur disposition et leur savoir-être. Quelques critères ont été retenus tels que l’ambition, l’agilité, la technique et l’engagement envers l’entreprise.

Parmi les entreprises présentes ce matin-là, beaucoup utilisent ce type d’outils avec leurs propres critères. Pour la responsable formation d’une entreprise de l’industrie du luxe, un autre élément entre en jeu : le potentiel de cette personne, mais cela n’est pas mesurable et reste donc subjectif.

 

Postes clés vs talents

Revenons un petit peu au débat d’ouverture du café studieux. Un responsable formation fait part de son avis sur la fonction des talents : le collaborateur peut être en bas de l’organigramme et avoir un rôle clé dans l’entreprise. Expertise, savoir-faire, transmission de compétences, formateur… plusieurs atouts font de cette personne une personne clé dans l’entreprise. Une responsable formation confirme en précisant que ces postes clés sont tenus par des collaborateurs irremplaçables. Dans sa société ceux-ci sont valorisés financièrement, plutôt que par la formation comme les hauts potentiels.

Une responsable du développement des compétences pose alors la question « est-il stratégique d’investir sur 10% de l’entreprise (qui est susceptible de quitter la société qui plus est) ou d’investir sur le reste des collaborateurs qui constituent l’entreprise ? »

En effet, ce problème de rétention est redondant. Ne faut-il pas alors prendre en compte un élément important : le potentiel de départ ? Investir moins sur ces profils ? Les jeunes de la génération y sont montrés du doigt : très mobiles, toujours avides de nouveauté, ils sont les plus mobiles.

Nous remercions la vingtaine de responsables présents lors de ce Café Studieux pour leurs échanges, leurs témoignages et nous vous attendons nombreux pour notre prochain évènement !